کارکنان توجه می خواهند نه پاداش - مالکوم

به گزارش دنیای اقتصاد، استیون جانسون در کتاب خود با نام فکرِ کاملا باز: مغز و علم عصب شناسی زندگی روزمره می نویسد: دوپامین مانند نوعی حسابدار لذت است. این ماده پاداش های مورد انتظار مغز را پیش بینی می نماید و اگر پاداش واقعی از میزان پیش بینی شده بالاتر یا پایین تر باشد، هشدار می دهد. این کار تقریبا مانند همان کاری است که یک تحلیلگر بازار سهام در قبال گزارش های فصلی شرکت ها انجام می دهد: اگر عملکرد شرکت مطابق با انتظارات بازار باشد، هیچ خبر خاصی نخواهد بود. اما اگر گزارش ها نشان از ضرری غیرمنتظره یا سودی ناگهانی بدهند، موضوعی برای صحبت وجود خواهد داشت. اگر شما هم انتظار پاداش خاصی داشته باشید و پاداش مورد انتظار تحقق یابد، تغییر خاصی در سطح دوپامین بدن شما رخ نخواهد داد. اما اگر پاداش از شما دریغ گردد، به همان میزان دوپامین کاهش خواهد یافت. اگر هم پاداش بهتر از حد انتظاری نصیب تان گردد، مغز شما دوپامین اضافه ای آزاد خواهد نمود که مانند اعلامیه درباره اخبار خوب است.

مدیران کوته بین سراسر دنیا، بهانه های فراوانی برای قدردانی نکردن و جشن نگرفتن موفقیت های کارکنان خود دارند. آن ها ادعا می نمایند که افراد حرفه ای باید به میزان کافی پاداش درونی از خود کار دریافت نمایند (که نیازمند تشویق و انگیزه بیرونی نباشند). در ایالات متحده معروف است: بی خبری، خوش خبری است. در آلمان می گویند: اخم نکردن به میزان کافی تمجید است. در فرانسه معروف است: فقدان انتقاد، نوعی تحسین خاموش است. چنین بهانه های رایجی را در بسیاری از کشور های دیگر مانند برزیل، روسیه و تعداد فراوانی از کشور های آمریکای لاتین می توان مشاهده کرد.

مشکل چنین جملاتی غیرمنطقی بودن آن ها نیست. اتفاقا کاملا هم منطقی هستند. برنامه ریزی یک ماشین به نحوی که تا زمان بروز یک مشکل، پیوسته کار کند، حرف ندارد. مشکل آن است که واقعیت های انکارناپذیر روان شناسی تکاملی را نادیده می گیرد. شالوده اقتصاد رفتاری درک تفاوت های شیوه کار کد های کامپیوتری و شیوه فعالیت ها در مجموعه انسان است. نمی توان حقایق عصب شناسی را رها کرد و بر هر کدام از بهانه های بالا تاکید داشت. انسان ها طالب دوپامین هستند. در نبردی بین طبیعت انسان و منطق، طبیعت انسان همیشه برنده می گردد.

فقط یک چهارم آمریکایی ها چنان اعتماد به نفس و انگیزه درونی دارند که محتاج تایید و تشویق دیگران نباشند. 40 درصد دیگر از آن ها اعتماد به نفس دارند، ولی گاهی دچار تردید می شوند. چگونه یک کارمند می تواند پیش بینی کند که آیا کوشش هایش مورد قدردانی قرار خواهد گرفت یا نه؟ نمی تواند پیش بینی قطعی داشته باشد. فقط می تواند بر اساس شیوه رفتار مدیر و همکارانش در گذشته، حدسی آگاهانه بزند. اگر موفقیت ها و سخت کوشی گذشته او دیده شده باشد، محتمل است که باز هم این اتفاق برایش بیفتد.

به همان علت که یک ماهیگیر ممکن است در منطقه خاصی از رودخانه باقی بماند، کارکنان نیز در جایی که مورد تشویق و قدردانی قرار گرفته اند، به فعالیت ادامه خواهند داد. کسانی که پیش بینی می نمایند برای موفقیت های آینده خود مورد تحسین قرار خواهند گرفت، احساس الزام بیشتری برای سخت کوشی خواهند داشت، با توان بیشتری کوشش خواهند کرد، به جست وجوی راه هایی برای بهبود عملکرد خود خواهند پرداخت و ایده های بیشتری تقدیم شرکت خواهند کرد.

در طرف مقابل، اگر دستاورد ها با چیزی بیش از یک تحسین خاموش روبرو نگردد، مغز در پی راه حل های دیگری برای کسب تحسین و تشویق برمی آید. 18 درصد از کارکنان آمریکایی در خصوص اینکه کوشش هایشان تحسین می گردد، نظر خاصی ندارند. 17 درصدشان نیز تردید دارند که تحسین شوند. این رقم در بین کانادایی ها هم مشابه است. اما نسبت بدبینی نسبت به تحسین های آینده به 20 درصد در استرالیا و 24 درصد در بریتانیا می رسد. در این صورت، شاید کارکنان به فکر بیفتند شاید توجه و تشویق کافی را در پروژه ای دیگر، با مدیری دیگر یا حتی در شرکتی دیگر بتوانند پیدا نمایند. در ادبیات پژوهشی، گاهی به این اتفاق، انقراض رفتاری گفته می گردد. فرد ممکن است کار های فوق العاده ای برای شرکت انجام داده باشد، اما مورد توجه و قدردانی کافی قرار نگرفته باشد. آنچه یک شرکت به رسمیت نمی شناسد، نباید انتظار تکرار آن را داشته باشد. کارکنان مانند ماهیگیری که در یک نقطه رودخانه چیزی نصیبش نشده است، جای خود را تغییر خواهند داد. کسانی که (براساس تجربه گذشته) کمترین انتظار برای تشویق های آینده را دارند، 17 برابر کارکنانی که بیشتر از همه تشویق شده اند، به فکر ترک شغل می افتند. آن ها بعلاوه 14 برابر دسته دوم، فعالانه در پی استعفا خواهند رفت.

تقریبا در تمام کشورها، سعی بر آن است که فقدان توجه و قدردانی از کارکنان با افزایش حقوق و پاداش آن ها جبران گردد. پرتغالی ها گاهی می گویند: تو هم اینک بابت کاری که می کنی، حقوق خوبی گرفته ای. استرالیایی ها می گویند: دریافت حقوق و پاداش مانند قدردانی شدن است.، اما این طور نیست. مغز مبادلات مالی و اجتماعی را متفاوت از یکدیگر پردازش می نماید.

این مسأله هیچ جا به خوبی سریال ساینفلد به نمایش گذاشته نشده است. جایی که جری کادوی تولدی به الین داد و معین شد که آن کادو مقداری پول است.

هرچند 182 دلار، مبلغ به ظاهر بالایی بود، الین از دست جری ناراحت شد. انتقادش این بود: پول؟ به من پول کادو می دهی؟ چنین کادویی را دایی ها می دهند. در این لحظه، کریمر از دیگر شخصیت های سریال از راه رسید و یک نیمکت چوبی ساده هدیه داد. اما آن نیمکت ساده همان چیزی بود که الین رویایش را داشت.

تشکر و قدردانی یک تعامل اجتماعی است. مغز به آن بهای فراوانی می دهد؛ چرا که نوعی تضمین بقاست و مغز هم طی فرآیند تکامل برای بقا طراحی شده است. انگار ارتباط اجتماعی قدرتمندی شکل گرفته و فرد به قبیله و گروه جدیدی ملحق شده است که شانس زنده ماندنش را افزایش می دهد. پول چنین معنایی ندارد. حتی پاداش در فیش حقوقی هم چنین معنایی ندارد و اغلب نیز صرف مخارج متداول می گردد؛ نه هدیه یا خریدی متمایز که در آینده نیز فرد را به یاد شرکت و مدیرش بیندازد.

نویسنده: Rodd Wagner

مترجم: مهدی نیکوئی

برگرفته ازکتاب: مهره ها